Как ретейлеры зашли в HR-тупик

Андрей Калмыков, управляющий компанией Trade Help и старший консультант проектов ЕБРР, рассказывает, почему существующая в большинстве торговых компаний система управления персоналом — прямая дорога на кладбище ретейла.

Ретейл, как и обычный человек, имеет три составляющие части: скелет (то есть основную базовую структуру согласно законам ретейла), тело (товарное направление + формат) и одежду (визуальную составляющую оформления магазинов). Давайте сделаем рентгеновский снимок и посмотрим, в каком состоянии находится скелет управления в ретейле. «Кадры решают все!» — сказал Сталин в 1935 году. Так ли это сейчас?

Скелет без костей

Итак, скелет управления персоналом в ретейле разделяется на четыре уровня менеджмента управления розничной сетью (УРС):

• Low (начинающие менеджеры и специалисты)
• Middle (средний менеджмент и ведущие специалисты)
• Hi (руководители функциональных подразделений, ключевые специалисты)
• TOP (высшее руководство, директора)

По своему опыту скажу: к сожалению, только один из тысячи HR-управленцев может представить разрядную сетку по всем четырем уровням менеджмента и, к примеру, расскажет об опыте управления фиксированной частью оклада через grade-систему. То есть как такового понимания скелета управления персоналом у оставшихся 999 HR-менеджеров нет. Я вообще не встречал HR-руководителей, которые имеют программу обучения именно менеджмента управления розничной сетью (УРС) на ближайший год с перечнем часов, тем и способов обучения (как правило, рекомендуется 80% времени отдавать самообучению, а оставшиеся 20% посвящать обучению с руководителем/коучем). Кроме того, не встречал и внутренних школ обучения менеджменту и специальности в ретейле.

В итоге мы имеем только иллюзию развития менеджмента УРС. Но если бы, к примеру, армия не обучала лейтенантов, то генералы и полковники не смогли бы выполнять боевые задачи своих полков и дивизий, потому что это невозможно без обученных младших офицеров. В то же время у больших топ-менеджеров от ретейла почему-то существует иллюзия, что без системно обученных low- и middle-менеджеров управление магазинами может работать эффективно. Итак, специально для них говорю очень медленно: это невозможно! В итоге мы получаем «скелет без костей».

Низкая производительность
К чему приводит лень-матушка HR-руководителей? Ответ простой: к низкой производительности труда в ретейле. А низкая производительность труда — это и есть самая прямая дорожка на кладбище. Именно благодаря низкой производительности труда российский ретейл в 2019 году потерял 1,5 трлн рублей. Но известно, что производительность труда у лидера рынка X5 Retail Group в 1,5 раза ниже, чем у Tesco, и в 2,8 раза меньше, чем у Metro Group.

У других участников отрасли ситуация еще хуже: в большинстве сетей каждый сотрудник приносит $80-120 тыс. в год, в то время как для сети 7-Eleven этот показатель в среднем равен $558 тыс.

Дело в том, что в HR-управлении торговой сети обычно никто не измеряет и не отвечает за производительность труда персонала. Не знают даже, как ее считать и в чем измерять! Попробуйте спросить и получите в ответ HR-мычание! А тем более никто не ставит KPI этим HR-управленцам по ежемесячному повышению показателя производительности труда и его годовой сезонности.

Кроме того, никто из HR-управления не способен соотнести НРП (нормированные рабочие периоды) со штатным расписанием. А значит, и сделать выводы! Просто потому что уровень развития HR низок.

Вопросы без ответа
Обычно под HR (Human Resources) понимается служба управления персоналом, чаще всего это просто бесконечный перебор сотрудников магазинов (продавцов, кассиров и т.д.) и складов (грузчики, кладовщики и т.д.). Как таковое управление развитием персонала и прежде всего low- и middle-менеджментом в сетях отсутствует, вот поэтому персонал и скачет с места на место.

Спросите из интереса у HR-управленца: какими качествами обладают создающие и управляющие менеджеры? Или какие подразделения составляют в управлении розничной сетью фронт-, а какие бэк-офис? А также какова их доля влияния на результат компании? Вряд ли вы дождетесь ответа, поэтому скажу сам: фронт-офис обеспечивает 80%, а бэк-офис — 20%.

Вы слышали о собраниях, которые проходят под девизом «говорим только об успехах»? Нет! Потому что уже два поколения менеджеров отучились говорить о своих успехах, идет только поиск косяков. Между тем победы строятся именно на тиражировании успеха, но его никто не ищет. И в первую очередь его не ищет HR-управление.

Рассказывать об успехе настолько непривычно, что впору при этом открывать словарь Даля, зато негативные формулировки изощрены, как пытки инквизиции.

Хотите узнать, по каким критериям выставляются баллы сотрудникам УРС и как часто проходит аттестация? Ответ будет явным: аттестация проходит не часто или не проходит вообще. Топ-менеджмент не аттестуется вообще, так как некому: «ай-яй-яй, вдруг меня с HR-должности турнут». Между тем правильная система аттестации выставляет 50% баллов за менеджмент, 40% — за специальность и 10% — за лояльность. А неправильная — завышает лояльность и недооценивает менеджмент.

В итоге развитие знаний и навыков проектного менеджмента у ретейлеров крайне слабое. Даже когда речь идет об управлении планом-графиком работ и ресурсами (в том числе, к примеру, CAPEX и OPEX расходами).

Итак, на этом современном уровне развития ретейла мы имеем полный HR-тупик. Сидят HR-управленцы и ждут манны небесной: когда к нам в регион приедет хоть кто-нибудь продвинутый и мы его «схантим». Для примера: коэффициент текучести сотрудников магазинов 2 года назад составлял 55% , а год назад — 69% год. Такие потери по персоналу являются явно ненормальными!

И кадры уже не решают все, просто потому что управление кадрами без развития самой системы управления персоналом – дорога на то самое кладбище ретейла.